当前位置：中国广告人网站>创意策划>广告杂烩>详细内容 广告公司如何编制客户利润表 作者：佚名 时间：2004-3-2 字体：[大] [中] [小]

工欲善其事，必先利其器。在广告公司诸多的管理工具中，最重要的就是客户利润表。广告公司管理层利用客户利润表来帮助决策（decision support），所以要证确熟悉这个工具。否则，非常容易为数字误导，做出错误的决定，如同不熟悉工具而被利器伤了手一般。
客户利润表的编制方式，依每个广告公司的状况与习惯而不同。作者在下提出一个过去常用的样表，以供讨论与参考。


项目 XYZ客户（单位：人民币） 比例
客户收入 3，000，000 108.7%
减：营业税等 -240,000 -8.7%
客户净收入 2,760,000 100%
直接费用

差旅费 120，000 4.3%
市场调研 60,000 2.2%
招待费 15,000 0.5%
其它 15,000 0.5%
总直接费用 210,000 7.6%
直接人事成本
客户服务部 400,000 14.5%
创意部 400,000 14.5%
媒介传播部 350,000 12.7%
策略计划部 80,000 2.9%
其它 0.0%
总直接人事成本 1,230,000 44.6%
净收入减直接成本 1,320,000 47.8%
间接成本分摊
人事成本 400,000 14.5%
办公费用分摊 500,000 18.1%
总公司费用分摊 100,000 3.6%
总分摊费用 1,000,000 36.2%
客户税前净利 320,000 11.6%



客户收入
在计算客户收入上，最常犯的错误码率，就是忽略了营业税等税捐（即turnover taxes）。很多的广告公司老总们尤其有这个毛病，得了一个300万收入的客户（见附表第1行）就以此300万为基数（100%），定一个百分比，来作服务队伍的经费（通常50%-55%）及其它支出的参考。但一个广告公司的利润，经常也就是10%-15%，忘了计算税，就会造成忙了半天，到头来无利润的状况，为了避免误用，作用建议在作百分比分析时，一定要以净收入的8.7%。因此，在与客户定价谈判时，如以净收入为基准，千万不要忘记8.7%的税。
如果收入中有非经常性的项目，应分列小项来说明。举个例子，去年客户有一个新产品，给了广告公司100万作为新产品策略与广告开发费，就应分别列明，以免在与其它的客户利润做比较时，引起误导。再例如，去年客户收入中有50万是合约奖励机制（见广告公司如何定价一文）规定的奖金。由于其重复性（recurence）不能确定，也应单列。
直接费用

差旅费与市场调研，通常是要向客户收费的。客户批准与付费的，以在毛收入（第1行）前处理了，在第4、5行中反映的，是广告公司自费为客户支出的。这些费用的责任控制，连同招待费（第6行），应作为客户总监业绩考核的因素之一。
其它直接费用，希望是很少的。由于列在“其它”项，如不注意，也容易失控。坏帐是其中最可怕的，通常有大量坏帐，这客户也做不久了，客户利润表也就没有什么意义。然而，即使是最好的客户，也有可能有少量的坏帐，因种种原因而发生。例如，在合约中规定客户市场部经理批准各个广告项目，广告公司得到了客户市场部某职员的口头授意，而开始创意工作，就有可能造成损失。这些“其它”直接费用的出现，表明广告公司内部的流程管理，存在着一些问题。

直接人事成本
人事成本，是广告公司成本中的大部分，通常起码占50%以上。人的成本如何核算呢？就必须建立“时间表”报告系统（即time reporting）。可以说，没有落实的时间报告系统，广告公司就没有成本会计，也就不确切知道在某客户上投入的成本，客户利润表就没有意义了（关于如何建立时间报告系统，请参考“广告公司的成本控制”一文“）。
客户利润表中的直接人事成本，除了追踪控制总体的量（却第14行）外，还要注意部门间的分布，以避免资源架构上的失去平衡。通常，对一个全方位的广告公司而言，创意，客户服务，与媒体部的比重约为1：1：1。当然，每个客户的要求不一样，广告公司本身着重也不一样（有些以策略见长，有些以服务制胜），经过一段时间的实践与追踪，广告公司自然能找到最合适的分配。
直接人事成本中“其它“（第13行）一项，以临时雇员（freelancer）与顾问（consultant）为主。也有作法是将此费用放入各个部门直接人事成本中，作者习惯上将其单独列出，以更好的追踪此非常容易失控的费用。
第15行，“净收入减直接成本”，有着非常重要的意义，它代表着从客户的收入，是否能支付广告公司的短期变动成本，如果不能，则广告公司管理层应详细考虑接这个客户，是否有其它战略原因，否则，应该和客户一起好好谈谈，找出双方都能接受增加收入或减少收入非必要服务的方法。

间接成本分摊
间接成本应该要分摊给各个客户。但是分摊的原则需要透明，通常有依使用分摊与依比例关系（通常是净收入比例）分摊两种。作者认为两者可并而行之。也可考虑分段式分摊。例如，财务部通常花较多的时间在媒体业务（比较创意或咨询业务）上，可将财务部费用先分到媒体，创意，与咨询业务上；再将其以收入比例分至各个客户利润表中。
一些管理人员（如总经理），既服务客户，又负责公司的管理工作。他们的费用，以时间表为准，服务客户的属于直接人事成本，其它时间属于间接成本。
总公司费用摊分，各个分公司都希望是“0”。事实上作者认为除非总公司对争取到这个客户在直接的贡献（如一些全球性或区域性的联盟客户），在分公司看的客户利润表中，也不应分摊总公司费用。分摊这些费用，对于在前线服务客户的分公司管理，没有什么帮助，反而会引起很多争论，如果总公司想要看分摊完这些费用的客户利润，可在总公司作些分析以供参考。
间接成本分摊，可以和一个“基础设施负荷能力”的分析（capacity utilizationrate,详见“广告公司如何盈利”一文）。简单地说，一个分公司的长期业务负荷能力，假设为3000万；而目前由于分公司设立不久，只有2000万业务；可以将间接成本以3000万的业务量为基准分摊，看看客户利润表盈利状况如何，以供参考。
风险与回报
参考客户利润表，必须要有“风险与回报”的观点。如果将一个公司的所有客户加以比较，业务量，利润率，与对广告公司的重要性，不一定成比例关系。如同债券有AAA，AA，B等级，风险高的，通常回报也大。广告公司应着力于建立长期客户伙伴关系，在资源分配上，培养客户经常代表着在前一，二年没有太多的利润。一些小项目，短期客户，反而可能有极高的利润率，不应把公司主力放在上面。
从客户的观点
广告公司是否应该与客户分享“客户利润表”？作者认为如果客户是长期的合作伙伴，与客户分享客户利润表，原则上是利大于弊。首先，双方得以此建立一定的互信，给了长期合作打下基础。其次，透明度高，对于广告公司与客户这个“食物链”中没有效率的地方，双方共同努力来修改。再者，对于长期客户合作关系，追求的是一个合理分配下的共同未来，客户与广告公司得藉此达成双方能接受的服务内客，收费与付费方式。
与客户分享“客户利润表”，又有那些弊端呢？最大的，是容易引导双方的合作，走向一个价格主导，而非服务与创意品质主导的方向。这个原因，是因为“客户利润表”乃是从广告公司的角度来分析（金额上的）投入产出，而非从客户市场预算投资回报率（return on marketing budget investment,即ROI）的观点。形成两个问题：第一，注意力集中在广告公司的利润率，迫使广告合约进入成本附加利润的定价模式（cost-pluspricing）；第二，好的广告，能为客户带来很大的短期销售与长期品牌效益，附加利润的定价模式，奖励广告公司多花成本，作“还可以”的广告，不奖励作特别杰出的广告。再者，一些不懂事的客户，可能不注重广告实效与创造业绩，反而集中精力看紧广告公司成本，干预广告公司人事与内部行政，造成两受其害的结果。
因此，与客户分享“客户利润表”，应是随个别客户而定。即使分享，也应该附上一个从客户市场预算投资回报率（ROI）的观点的分析。如果客户的广告效果显著，可计算的回报条理分明的列在这表中。客户如果看到成效，并且满意，对广告公司就比较慷慨。

使用客户利润表
客户利润表做为决策工具，提供广告公司一个科学管理的依据。在使用客户利润表这个工具时，需要同时参考其它各项分析，决策者再综合作出决定。这些分析包括与前些年度的客户利润状况作比较，与同类型的其它客户作比较，负荷能力分阶段析，ROI分析等。客户利润表对外地人要对客户负责，对内要作为客户队伍考核的依据，是公司资源配制与定价策略不可或缺的利器